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前几期分别分析了几家标杆企业组织架构，同时在矩阵组织那篇文章也分享了华为在矩阵组织演变过程。本期详细介绍华为组织遇到挑战及运作逻辑。
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组织面临挑战：组织活力不断激发
组织队形变化跟不上业务变化的速度，过度厚重的过程管控、过于复杂的责权分配严重影响了组织价值创造的能动性与运作效率；资源投入未能体现业务发展实质、满足战略性业务组合需求。
1）成熟业务组织僵化。组织设置过于追求标准化与上下对齐、难以适应以解决方案ENGAGE客户的变化需求；组织形态与资源投入未能匹配业务发展阶段的实质需求，人均效率提升过于依赖指标约束，缺乏的强有力机制牵引成熟业务冗余资源及时释放及向新业务的动态转移…
2）成长业务与新发展业务组织管控过度。过于慎重、过程繁琐、程序复杂的审批程序，导致组织队形调整相对于新业务变化的速度缓慢，不利于业务快速发展与组织使能展开…
3）职能碎片化、多头管理、过度管理等导致组织低效、运作成本较高。公司各类各级组织不同程度存在职能碎片化、责权不清、责权不对等问题，“婆婆过多”式的多头管理、“伸手过长”式的过度管理现象较普遍，组织整体纵向层级多、横向运作关系复杂，沟通与协同成本过大；组织运作流程运营厚重，过程管控繁琐、监督问责过度等较大程度地抑制了一线作战力量的创造积极性与能动性，形成了不信任的工作氛围…
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组织架构：责权清晰的分布式架构
坚持“业务决定组织”，适应不同业务特点、发挥大平台优势，简化组织考核、增强协作牵引，构建聚焦客户、灵活敏捷、协同共进的组织。
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适应未来公司的多元业务结构，逐步建立统治与分治并重、责权清晰、运作高效、监管有效的分布式组织管理架构。
构建“统治与分治并重”分布式组织管理架构，中央管控掌握战略洞察、规则制定、关键干部管理和整体监管责任，中央与前方平台支撑集团管控、职能服务化市场化，各差异化业务组织边界清楚、责任明确、考核聚焦，公司整体上运作高效、监管有效。
1）公司治理机构是公司负责共同价值管理的统治系统中的核心部分。面向公司长远发展与长期利益，拥有战略洞察，重大业务、财务和人事规则制定，关键高层干部管理，及有效监管的责权。其考核以公司发展方向的总体正确性和重大风险的管理有效性为核心，其利益获取主要来自公司整体业务发展的收益分享。
2）公司治理机构下的各类功能机构共同组成中央平台，是公司实现统治的主要抓手。中央平台是公司治理机构行使中央管控与监督权力的执行承载体，负责中央管控权力行使的方案咨询、政策建议和决策执行（包括对需全球协同作战的关键战争与战役，提供战略到执行的协调支持）；依据治理机构授权，行使审计及重大风险防范等监督责任。中央平台也是集团为各业务单元发展提供共性资源与能力的支撑服务体，负责共性化或低频使用的能力支撑与职能服务。其考核既体现公司中央管控支撑与监督的有效性，也体现为提供共性支撑的服务质量与效率，其利益获取来自公司整体发展收益分享及为各业务单元服务的相应市场化结算回报。
3）各业务单元是公司面向不同业务，相对自主经营与发展的分治系统。各业务单元在本业务范围边界内，以内外合规为底线，以多打粮食、增加土地肥力为目的，承担业务经营与日常管理责任，具有相应业务战略决策、作战指挥等作战权力，及组织内一定层级以下组织/干部/人员管理权。其利益获取主要来自自身业务发展的长、短期收益分享。
4）各业务单元可按需构建支撑其业务发展、由必要职能构成的前方平台，前方平台属于分治系统，但也是公司统治与业务分治体系间的重要结合点。前方平台既为不同业务单元／不同区域提供差异化或高频使用的资源与能力支持，又承担统治系统所赋予的现场管控监督职责。其考核为支撑与服务的质量与效率，以及现场监管有效性。其利益获取来源于服务对象的市场化收益分享及中央平台的合理利益划拨。
03
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组织运作：体现作战性、坚持流程性、增强协同性
组织管理要从侧重管控型转向使能作战型，坚持并持续优化流程性组织运作，基于业务发展需求简化组织考核、牵引组织协作。
1、业务决定组织，组织管理要使能作战，队形灵活跟随业务变化、聚焦客户、敏捷高效，资源投入要匹配业务需求。
1）建立与健全组织变革的综合配套机制，保障组织调整及时跟随业务变化。要简化组织变化审批机制，加快关键干部与专家，及时调整组织考核与流程运作，强化组织赋能，使组织队形跟上业务变化。
2）以“组织内部运作速度快于外部变化速度、内部运作成本低于业务交易成本”原则及“平台+业务团队”模式指导公司组织管理与变革。有序调整现有层多厚重的科层式运作方式，逐步形成公司、业务单元、区域、作战单元等各级“平台+业务团队”式扁平化敏捷运作模式；要通过大部制合并机关组织、提升作战单元管理跨度等方式，减少机关对一线过多的干扰，增强作战单元的综合作战能力。
3）继续坚定不移推动经营重心的前移。加大日常经营管理权向各级业务单元的授予，推动作战指挥权向贴近客户需求组织的前移，采用“能力到位、资源到位、信息到位、监管到位”来使能一线作战组织的“责权到位”。基于信任，减少不必要的过程报告和过度的过程监管。
4）强化项目型组织运作，形成齐备的政策支撑体系。让项目主管在承担项目经营责任同时，拥有相应调动资源的预算权和评价资源的考核激励权。要让公司级项目经理职位与待遇高于公司级部门的主管，让其他各级项目经理职位与待遇高于相应级别部门的主管。
5）以“业务发展决定作战成本、作战成本决定机关成本”原则构建各级作战团队与职能支撑组织间的资源配置关系。职能组织平台化、平台服务化、服务市场化。平台的职能宽度由作战需求决定、平台的资源厚度根据一线调动决定，以实现作战团队与平台的力出一孔、利出一孔。
6）坚持“业务规模增长、人员规模不显著增加”的组织规模管理原则及“增加一线作战人员，减少机关非作战人员”人力投入导向。通过“调结构、控规模”等手段将各类组织的资源配置回归其业务实质，既匹配业务发展、又自我约束，同时将尽可能多的人力资源投入到作战一线。
2、坚持流程化的组织运作，持续优化流程环节与决策机制，不断改进组织的运作效率
坚持流程化组织运作的管理导向，持续优化流程运作效率。业务敏捷的运作应基于平台稳固的流程运营。在探索敏捷运作方式、改善流程运作效率的过程中，既要避免“流程无效论”式的乱作为，也要防止“唯流程论式”的僵化运作。坚持用流程环节与决策机制的制定与固化来不断承载成功的实践过程，也要积极适应变化，通过规范与科学的流程裁剪与异化，让流程运营能更好地匹配差异的业务场景，使组织运作实现面向需求的高效“眼镜蛇摆动”。
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